Was CEOs wirklich von Marketing erwarten — und warum Marketing so oft daran scheitert

Ich habe in meiner Karriere mit CEOs aus sehr unterschiedlichen Kontexten gearbeitet — Konzernumfeld, mittelständische IT-Dienstleister, wachsende Tech-Unternehmen. Und ich habe eine Beobachtung gemacht, die mich nicht loslässt: Die meisten CEOs haben kein Problem mit Marketing. Sie haben ein Problem mit dem Marketing, das sie bekommen.

Das ist ein wichtiger Unterschied.

Was CEOs sagen — und was sie meinen

Wenn CEOs über Marketing sprechen, klingen sie oft ähnlich: „Wir brauchen mehr Sichtbarkeit.“ „Wir müssen in den Markt kommen.“ „Marketing muss uns beim Wachstum helfen.“ Diese Aussagen werden von Marketing-Teams meistens als Briefing verstanden. Mehr Kampagnen, mehr Content, mehr Events.

Das ist die falsche Übersetzung.

Was CEOs wirklich meinen, wenn sie über Marketing sprechen, ist meistens eines von drei Dingen: Sie wollen Wachstum, das sie erklären können. Sie wollen Differenzierung, die ihnen im nächsten Kundengespräch hilft. Oder sie wollen ein Signal nach innen — an Investoren, Mitarbeiter, Partnerunternehmen — das Vertrauen schafft.

Keine dieser drei Erwartungen wird durch mehr Aktivität erfüllt. Sie werden durch strategische Klarheit erfüllt.

Die Sprache des Business — nicht die Sprache des Marketings

Das zentrale Problem ist sprachlicher Natur. Marketing berichtet in Marketing-Metriken: Reichweite, Impressionen, MQLs, Conversion Rates, Cost per Lead. CEOs denken in Umsatz, Marge, Marktanteil und Risiko.

Solange Marketing seine Arbeit in einer Sprache beschreibt, die der CEO nicht in seine eigene Welt übersetzen kann, bleibt Marketing eine Kostenstelle. Nicht weil es keine Wirkung hat — sondern weil die Wirkung nicht sichtbar gemacht wird.

Ich habe das selbst erlebt: Ein Lead-Generierungs-Programm, das 55 qualifizierte Erstgespräche auf Entscheider-Ebene produziert hat, 20 konkrete Sales-Projekte und einen ersten POC-Abschluss im sechsstelligen Bereich. Dieser Beitrag wurde vom CEO nicht als „gutes Marketing“ wahrgenommen. Er wurde als Wachstumsbeitrag wahrgenommen. Der Unterschied liegt nicht in der Leistung — er liegt in der Kommunikation.

Wer als Marketing-Leader mit dem CEO spricht, muss in der Lage sein, den Beitrag des Marketings in Pipeline, in ARR, in Marktpositionierung zu übersetzen. Wer das nicht kann, verliert die Diskussion — egal wie gut die Arbeit war.

Strategische Funktion oder Dienstleister?

Die eigentliche Spannung in vielen Unternehmen ist folgende: Marketing will als strategische Funktion wahrgenommen werden. Aber es verhält sich wie ein interner Dienstleister.

Es wartet auf Briefings. Es setzt um, was andere entscheiden. Es misst, was messbar ist — nicht was relevant ist. Und es rechtfertigt seinen Wert mit Aktivitäten, nicht mit Wirkung.

CEOs haben dafür wenig Geduld — zu Recht. Eine strategische Funktion bringt eigene Hypothesen mit. Sie fordert Entscheidungen heraus, statt sie umzusetzen. Sie definiert, was der Markt braucht, bevor der Vertrieb zurückkommt und es meldet.

Ich habe in meiner Arbeit mehrfach erlebt, was passiert, wenn Marketing diese Rolle annimmt. Die Sovereign Cloud Strategie für den DACH-Markt war kein Auftrag, den ich erhalten habe. Es war eine Marktbeobachtung, die ich gemacht, eine Lücke, die ich identifiziert, und eine Positionierung, die ich entwickelt habe — bevor das Thema auf der Agenda des Managements stand. Das Ergebnis war ein Markterfolg, der profitabel war ab dem ersten Tag. Aber der eigentliche Wert war ein anderer: Marketing hatte eine strategische Perspektive eingebracht, die ohne Marketing nicht existiert hätte.

Das ist der Standard, den CEOs meinen, wenn sie von Marketing als strategischer Funktion sprechen. Nicht als Schlagwort — als Erwartungshaltung.

Was Marketing liefern muss, um ernst genommen zu werden

Die Anforderungen sind konkreter als oft diskutiert:

Erstens: Marktintelligenz. CEOs erwarten, dass Marketing weiß, was im Markt passiert — bevor es der Vertrieb aus Kundengesprächen zurückmeldet. Wettbewerber, regulatorische Entwicklungen, Verschiebungen in Kaufmotiven. Marketing das nur nach innen schaut, verliert diese Funktion.

Zweitens: Positionierungsentscheidungen. Nicht Positionierungsvorschläge die ewig im Review-Prozess hängen. Sondern klare Empfehlungen: Wofür stehen wir? Wofür nicht? Und warum? Diese Entscheidungen müssen getroffen werden — und Marketing muss bereit sein, sie zu vertreten, auch wenn sie unbequem sind.

Drittens: Wirkung die sichtbar ist. Das bedeutet nicht, dass jede Marketing-Maßnahme direkt in Umsatz übersetzt werden muss. Es bedeutet, dass Marketing einen klaren Beitrag zur Wachstumsstrategie artikulieren kann — und diesen Beitrag regelmäßig überprüft.

Die unbequeme Wahrheit

CEOs die sagen, sie haben kein Vertrauen in Marketing, meinen meistens: Sie haben kein Vertrauen in das Marketing, das sie aktuell sehen. Das ist eine Einladung — keine Verurteilung.

Die Einladung lautet: Hör auf, Aktivitäten zu präsentieren. Fang an, Wirkung zu zeigen. Hör auf, auf Briefings zu warten. Fang an, eigene Hypothesen zu entwickeln. Hör auf, in Marketing-Sprache zu berichten. Fang an, in der Sprache des Business zu sprechen.

Das erfordert ein anderes Selbstverständnis. Es erfordert Mut, eigene Positionen zu vertreten. Und es erfordert die Bereitschaft, sich messen zu lassen — an Maßstäben, die nicht von Marketing definiert wurden.

Wer das tut, wird als strategischer Partner wahrgenommen. Wer es nicht tut, bleibt Dienstleister — egal wie gut die Kampagnen sind.