Drei Jahre. Ein Konzern. Eine SAP-Lobby. Und ich allein dagegen.
2010 habe ich das größte Einzelprojekt in der Geschichte eines mittelständischen Softwarehauses abgeschlossen, für das ich als Sales Manager tätig war. Projektvolumen: rund 800.000 EUR. Kunde: eine Sparte eines internationalen Stahlkonzerns.
Bis hier klingt das nach einer normalen Erfolgsgeschichte. Was die Zahlen nicht zeigen: Der Weg dorthin hat drei Jahre gedauert — und für die meiste Zeit stand die gesamte Konzern-IT auf der anderen Seite.
Die Aufgabe war klar. Der Gegner war intern.
Unser Produkt war ein Tool für integrierte Unternehmensplanung — von der Rohstoffbeschaffung über die Produktion bis zur Verkaufsplanung, alles in einem System. Für diese Sparte war das fachlich die richtige Lösung. Das war nie die Frage.
Die Frage war: SAP oder wir.
Der Konzern hatte eine SAP-Lobby — Mitarbeiter und Abteilungen, die jede Software-Entscheidung in Richtung SAP-interner Lösungen drängten, unabhängig davon, ob die fachliche Passung stimmte. Und die Konzern-IT hatte eine berechtigte strategische Sorge: Was passiert mit der konzernweiten IT-Strategie, wenn eine einzelne Sparte ein System von einem mittelständischen Anbieter einführt, das nicht Teil der SAP-Landschaft ist?
Ich war zu diesem Zeitpunkt alleinverantwortlich für diesen Account. Kein Vertriebsteam im Hintergrund, keine Konzernzentrale, die für mich verhandelt. Ein Anbieter, gegen die IT-Strategie eines internationalen Konzerns.
Drei Jahre Beziehungsarbeit, kein Abschluss in Sicht
Was macht man in dieser Situation? Man verkauft nicht schneller. Man baut Beziehungen.
Über drei Jahre habe ich systematisch Kontakt zum gesamten Buying Center gehalten — nicht nur zu den offensichtlichen Entscheidern, sondern zu allen, die in irgendeiner Form Einfluss auf die Entscheidung hatten oder haben würden. Das bedeutete: viele Gespräche ohne unmittelbaren Output. Viele Termine, bei denen am Ende nichts „passiert“ ist außer dass eine Beziehung etwas stabiler wurde.
Der Punkt war nicht, Druck aufzubauen. Der Punkt war, dass Menschen innerhalb des Buying Centers zu internen Fürsprechern wurden — Personen, die bereit waren, ihr eigenes Gewicht gegen die SAP-Lobby und gegen die Konzern-IT in die Waagschale zu legen, wenn der Moment kam.
Das ist eine andere Art von Vertriebsarbeit als die meisten Enterprise-Deals. Es gibt keine Pipeline-Stage dafür. Es gibt kein CRM-Feld für „Vertrauen über drei Jahre aufgebaut“. Aber ohne das hätte der Deal nie eine Chance gehabt.
Was am Ende zählte
Nach dem Zuschlag war meine Arbeit nicht vorbei. Ich habe den Steuerungsausschuss bis zur erfolgreichen Projektabnahme geleitet — vollständig eigenverantwortlich, von der ersten Kontaktaufnahme bis zum letzten Meeting.
Ein Detail aus der Umsetzung sagt mehr über das Projekt als jede Beziehungsgeschichte: Den Aufwand, den wir gemeinsam mit dem Kunden und dem Consulting-Partner geplant hatten, haben wir am Ende auf 0,5 Personentage genau getroffen.
Bei einem Projekt dieser Größenordnung — über drei Jahre Vorlauf, mehrere Abteilungen, ein komplexes Planungssystem über Rohstoffeinkauf, Produktion und Verkauf — ist das kein Zufall. Es ist das Ergebnis derselben Sorgfalt, die auch den Vertriebsprozess getragen hat: genau hinschauen, niemanden überrumpeln, und liefern, was zugesagt wurde.
Als Einzelkämpfer gegen eine etablierte SAP-Lobby zu bestehen war strukturell alles andere als einfach. Drei Jahre bis zum Zuschlag, und danach eine Punktlandung beim Aufwand. Beides zusammen ist die eigentliche Geschichte.
Martin Lehofer ist Marketing- und Growth-Leader mit 15+ Jahren B2B-Erfahrung im Enterprise-Umfeld. Er entwickelt GTM-Strategien, Marken und Teams — mit Fokus auf Cloud, AI und Data im DACH-Markt.